Leo lacht als hij zijn nieuwe titel hoort. Collega Roy omschreef hem als de Tovenaar met Trillingen, toen Roy vertelde over de magie van rubber bij het veevoederbedrijf. Zelf blijft de magiër er nuchterder onder. “Bij toveren gebeurt er iets wat mensen niet begrijpen. Wat wij met rubber doen kun je ook zo omschrijven, maar eigenlijk valt het wel mee.”
Desondanks snapt hij dat het spraakmakende verhaal leeft bij Roy. “Hij was beduusd omdat die directeur zo fanatiek was: ‘Dit móét nú opgelost worden!’”
Maar, na inmiddels 34 jaar bij GMT controleert Leo te Hennepe één trilling zo goed als iedere andere: knikkende knieën. Zijn bescheidenheid en ervaring willen echter niet zeggen dat Leo nooit meer onder de indruk is van zijn werk. “Wij kwamen bij een bepaalde afdeling van één van de beste autofabrikanten ter wereld, waar ze de bodems van de auto’s ontwerpen. Een enorm complex gebeuren. Ze werken met hydrauliek, een aandrijftechniek die vloeistof gebruikt. Daar stond direct een zwerm engineers om ons heen.”
De knappe koppen moesten bepaalde metingen doen, maar door de trillingen door het hele gebouw waren de resultaten nooit nauwkeurig. “Dat moesten wij oplossen. Na even zoeken hadden we het gevonden.”
“Als je het goed wil meten”, zei Leo tegen de onderzoekers, “moet je de hydraulische systemen uitzetten. Dat bracht het risico met zich mee dat zij jaren aan onderzoeksresultaten zouden kwijtraken. Die engineers dachten natuurlijk dat ik gek was”, lacht de expert, voor hij vervolgt: “Na overleg bleek dat het systeem maximaal zeven minuten offline kon. Tijd genoeg om het probleem te vinden. Het lag niet aan het systeem zelf, maar aan een compressor ergens in het gebouw. De systemen konden weer aan, en die compressor hebben we gedempt.”
“De volgende keer dat wij daar kwamen, zagen we niemand. Ik dacht: er zijn hier zo veel slimme mensen die alles van hun vak weten, maar voor dit probleem moesten wij speciaal uit Venlo komen. Dat is toch wel heel erg leuk.”
“Het werkt hetzelfde als springen op een trampoline.”
Tientallen types trillingen
Na een leven lang toveren met ongewenste trillingen, weet Leo dat geen enkele vibratie hetzelfde is. “Het mooie van dit werk is dat we in allerlei verschillende branches komen. Daar leer je ontzettend veel van.” Zo belandde hij ook in de tegelindustrie, waar de klassieke vierkante stoeptegels geproduceerd worden, waar men dagelijks overheen loopt. “Door beton heel hard in een mal te trillen, wordt de dichtheid en kwaliteit van die tegels zo hoog mogelijk gemaakt. Dat doen ze door de trilfrequentie van de machine gelijk te laten lopen met die van zijn demper, snap je?”
Waarschijnlijk snap je het niet. Gelukkig legt hij vervolgens even uit wat voor Leo zo logisch klinkt. “Het werkt hetzelfde als springen op een trampoline. Spring je met zijn tweeën tegelijk, dan versterkt het de trilling en spring je hoger. Maar spring je om en om, dan remt het juist af. Voor die tegels springen er dus twee tegelijk, maar die intensiteit is schadelijk voor de demper. Die moeten producenten daarom om de zes weken vervangen, op zaterdag. Dat betekent: extra geld voor een monteur, en de laatste twee weken van die zes lever je een matig product af, omdat die demper niet meer naar behoren werkt. Wij hebben toen een rubberen demper ontworpen die niet slijt. Geen matige productie, geen extra monteur. Dat scheelt nogal wat.”
Van zijn trampoline-verhaal maakt Leo een sprongetje naar een andere bedrijfstak. “Lang geleden heb ik meegeholpen aan het ontwerpen van die trilplaten. Ja, die ene waarvan ze zeiden dat je door de trillingen kilo’s van afvalt. Maar het is eigenlijk ontworpen om verzuring uit de spieren te trillen.” De grote man weet nog een leuk verhaal over de door een Nederlander ontworpen machine. “We kregen te horen dat ‘ie niet werkt. Was het geëxporteerd naar Duitsland. Die zijn gemiddeld wat zwaarder dan de Nederlanders, dus daar moest een andere demper onder. Later hoorde we hetzelfde probleem, toen was het geëxporteerd naar Amerika.”
Ook al viel niemand af van de trilplaten, Leo werd kilo’s ervaring rijker. Het bracht hem per toeval zelfs weer in een nieuwe branche. “In die trilplaten zit een bepaalde demper, die een wybervorm heeft. Die pasten toevallig ook in verpakkingsmateriaal voor machines die van Nederland de wereld overgaan. Trilt zo'n machine onderweg te veel, dan kan 'ie namelijk ontregeld raken. Uiteindelijk hebben we voor die verpakkingsindustrie wel 100.000 van diezelfde dempers geleverd.”
Oplettendheid bij overgangen tussen industrieën
Wanneer een product zo soepel overloopt naar een andere industrie, is dat een flinke bonus. Het leukste vindt Leo echter om oplossingen te vinden die nog niet bestaan. “Stel, je bent een ontwerper en maakt een machine. Die machine werkt naar behoren, misschien zit er al een demper in. Toch kan een meting uitwijzen dat een andere demper verschil zal maken”, licht hij toe. “Voor de afdeling inkoop is dat een simpele aanschaf, maar voor de ontwerper van de machine betekent het veel meer. Zijn machine, waarvan hij de geestelijk vader is, werkt namelijk beter. Wij zijn geen dozenschuivers. Ons werk gaat niet om dempers verkopen, het gaat om problemen oplossen.”
Kennis doorgeven
Van het feit dat Leo de aangewezen persoon is om dergelijke problemen op te lossen, wil hij de komende jaren juist afstand nemen. Alhoewel een goochelaar zijn geheimen nooit prijsgeeft, gaat de tovenaar met trillingen dit wel doen. “Weet je wat het is met problemen oplossen? Als je ervaring hebt, denk je snel: dat doe ik zelf wel even. Want ja, als je het eerst aan iemand anders moet uitleggen…”, denkt hij hardop. “Maar ik ga bijna met pensioen. Dus hadden Roy en ik het erover dat ik mijn laatste jaren alle ervaring en kennis juist door moet geven. Daar ben ik nu vooral mee bezig.”
Daarmee kan de man die jaren op de voorgrond trad zich op andere zaken richten. “Ik ga meer doen met het ontwikkelen. Zaken waarmee GMT zich in de toekomst nog meer bezig kan houden. Ik zit nu bijvoorbeeld in een landelijk panel dat nadenkt over de trillingen in en rond treinrails. De oplossing daarvoor zal de wereldwijde denkwijze op dat gebied veranderen. We moeten die oplossing alleen nog vinden.”
Als het ware moeten Leo en de andere denkers een remedie tevoorschijn toveren. Desondanks wil hij dit beeld voorgoed tastbaarder maken dan het lijkt, door erover te praten en enige verantwoordelijkheid aan de toeschouwer te geven: “Trillingen zijn ongrijpbaar. Je weet dat ze er zijn, maar ziet ze niet. Als wij bezig zijn en je denkt: Ik geloof het allemaal wel, bedankt hè… dan zal het altijd toveren lijken", besluit de technisch directeur van GMT.
Zorgen trillingen voor opschudding in jouw leven? Neem contact op of laat gerust onze telefoon trillen! Je herkent het vast: medewerkers die hun werk doen, maar net niet dat stapje extra zetten. Problemen die blijven liggen omdat niemand zich echt verantwoordelijk voelt. Of vergaderingen waarin iedereen naar elkaar kijkt, maar niemand de knoop doorhakt. Het frustreert je als leidinggevende, want je wéét dat er meer in je team zit. Tegelijkertijd vraag je je af: ligt het aan hen, of speelt er iets anders?
Accountability - of eigenaarskap, zoals we het in het Nederlands vaak noemen - is geen trucje dat je even invoert. Het is een cultuurverandering die begint bij jou als leider en zich langzaam door de hele organisatie verspreidt. Waarom eigenaarskap vaak een jeukwoord is geworden
Laten we eerlijk zijn: 'eigenaarschap' is in veel organisaties een beladen term. Managers roepen dat er 'te weinig eigenaarschap is', zonder het gesprek aan te gaan over wat dat concreet betekent. Ondertussen voelen medewerkers zich niet gehoord en leunen ze juist achterover. Een klassieke vicieuze cirkel ontstaat: hoe meer jij als leidinggevende probeert te sturen en controleren, hoe passiever je team wordt. En hoe passiever je team, hoe meer jij het gevoel hebt alles zelf te moeten doen.
De sleutel ligt niet in harder roepen dat mensen verantwoordelijkheid moeten nemen. De sleutel ligt in begrijpen waarom ze dat nu niet doen - en wat jouw eigen rol daarin is. Wie zorgt dat het goed komt? Pieter van der Haak raakt de kern: eigenaarschap ontstaat als mensen zich persoonlijk verbonden voelen met een resultaat. Het begint bij jezelf: in de spiegel kijken.
Hier komt de ongemakkelijke waarheid: als je meer eigenaarskap wilt in je organisatie, moet je eerst naar je eigen gedrag kijken. Veel leidinggevenden gedragen zich onbewust als 'superheld' die alle problemen oplost. Het voelt productief, maar het effect is averechts. Je team leert dat ze kunnen leunen op jou, en neemt steeds minder initiatief. Durf je ander gedrag uit te proberen? Kun je een probleem laten liggen zodat iemand anders het oppakt? Kun je vragen stellen in plaats van antwoorden geven? Martine Veeger ontwikkelde het Eigenarenmodel en begeleidt leidinggevenden bij het creëren van eigenaarschap.
Accountability als persoonlijk eigenaarschap
Het Engelse begrip 'accountability' gaat verder dan verantwoordelijkheid alleen. Het betekent dat je jezelf aanspreekbaar maakt op resultaten, dat je eigenaar bent van een uitkomst - ook als het tegenzit. Dit vraagt om een fundamentele mindsetverandering: van 'ik deed wat me gevraagd werd' naar 'ik zorg dat het goed komt'.
De Amerikaanse managementklassieker over dit thema gebruikt de metafoor van The Wizard of Oz: net als Dorothy ontdekken medewerkers dat ze geen tovenaar nodig hebben om hun problemen op te lossen. Het nummer 1 boek over accountability op de werkplek.
Van hiërarchie naar gedeelde verantwoordelijkheid
Een cultuur van accountability vraagt vaak om een fundamenteel andere manier van organiseren. In traditionele hiërarchieën wordt werk gedelegeerd: de manager bepaalt, de medewerker voert uit. Maar delegeren is geen eigenaarschap. Echte eigenaarschap ontstaat als mensen het werk niet krijgen toegewezen, maar het als 'van hen' beschouwen. Dit vraagt om het herverdelen van besluitvorming en leiderschap. Niet meer één persoon die alles beslist, maar teams die samen afstemmen wie waarvan eigenaar is. Een praktijkverhaal over cultuuromslag: van hiërarchie naar samensturing. Watze Hepkema biedt negen concrete sleutels voor organiseren op basis van eigenaarschap.
Vier fasen naar meer eigenaarschap in je team
Hoe maak je de beweging naar meer accountability concreet? Een praktisch model beschrijft vier fasen die je als leidinggevende doorloopt. Eerst geef je richting en motivatie: waar wil je naartoe en waarom doet het ertoe? Vervolgens werk je aan het 'willen': mensen moeten onderdeel willen zijn van jouw team en intrinsiek gemotiveerd raken. Daarna komt het 'kunnen': het gesprek over wat iemand nodig heeft om te slagen. En tot slot het 'mogen': de ruimte geven om eigenaarschap daadwerkelijk te pakken, inclusief de fouten die daarbij horen. Vier fasen in een helder stappenplan: richting, willen, kunnen, mogen.
Samensturing: het alternatief voor mislukte zelfsturing
Zelfsturing is jarenlang gepresenteerd als dé oplossing voor meer eigenaarschap. Maar de praktijk is weerbarstig: veel organisaties zijn vastgelopen in oeverloze vergaderingen, onduidelijke verantwoordelijkheden of medewerkers die 'zwemmen' omdat alle kaders zijn losgelaten. Dat is geen falen van het principe, maar van de uitvoering. Een alternatief is samensturing: een aanpak waarbij verandering ontstaat vanuit gedeeld eigenaarschap en gelijkwaardigheid, maar mét duidelijke structuur. Het begint met een fundamentele bezinning op het collectieve doel en eerlijke gesprekken over hoe iedereen vanuit eigen drijfveren kan bijdragen. Samensturing biedt een effectief alternatief waar zelfsturing niet van de grond komt. Leidinggeven aan zelforganisatie.
De paradox van zelforganisatie: zonder leiderschap werkt het niet
Leiderschap als voorbeeldgedrag: Een cultuur van accountability staat of valt met het voorbeeldgedrag van leiders. Als jij als leidinggevende zelf geen verantwoordelijkheid neemt voor fouten, waarom zouden je medewerkers dat dan doen? Als jij alles controleert en wantrouwen uitstraalt, waarom zouden zij initiatief tonen? Effectief leiderschap betekent: vertrouwen geven voordat het verdiend is, ruimte bieden voor fouten als leermomenten, en zelf het gesprek aangaan als iets niet goed loopt. Het betekent ook grenzen stellen en duidelijk maken wat wél en niet acceptabel is. Een eerlijk praktijkverhaal over hoe ROC A12 de pijl omdraaide: professionals voorop, systemen dienend.
Praktische structuren die eigenaarschap verankeren
Accountability vereist ook ondersteunende structuren. Benoem eigenaren voor operationele doelen - kartrekkers uit de organisatie die anderen meenemen. Gebruik een omgekeerde overlegstructuur waarbij de output van teamoverleggen input wordt voor het managementteam. Laat medewerkers zelf hun doelstellingen kiezen zodat ze intrinsiek gemotiveerd zijn, spreek heldere spelregels af waarbinnen vrijheid bestaat, en investeer in regelmatige reflectiemomenten. Praktische hulpmiddelen voor teams: van teamafspraken tot oplossingsgerichte vergadermethoden.
De valkuil van snelle oplossingen
Accountability kun je niet 'uitrollen'. Veel organisaties voeren in één keer zelfsturende teams in en zien daarna juist verschuivingen naar oude patronen. Duurzame verandering vraagt om kleine, incrementele stappen, voortdurend experimenteren en leren. Soms passen mensen niet bij de nieuwe werkwijze en is afscheid nemen nodig. Niet overal wordt zelforganisatie als succesvol ervaren.
Conclusie: eigenaarschap groeit waar vertrouwen is
Een cultuur van accountability creëer je niet door het woord vaker te gebruiken of door structuren op te leggen. Je creëert het door een omgeving te scheppen waarin mensen zich veilig voelen om verantwoordelijkheid te nemen - inclusief de risico's die daarbij horen. Dat begint bij jouw voorbeeldgedrag als leider: vertrouwen geven, ruimte bieden, én duidelijke kaders stellen. De praktische stappen? Kijk in de spiegel, voer echte gesprekken over wat jullie willen bereiken en wie waarvan eigenaar wordt. Creëer structuren die eigenaarschap ondersteunen, zoals een omgekeerde overlegstructuur of kartrekkers. Heb geduld: cultuurverandering kost jaren, niet maanden. De beloning is het meer dan waard: medewerkers die met energie en betrokkenheid naar hun werk gaan, die problemen oplossen zonder dat jij erbij hoeft te zijn, en die samen bouwen aan iets waar ze trots op zijn.
tags: #ik #ben #tegelzetter #geen #tovenaar